Der lange Weg von Nexplore zur agilen Organisation - Teil 1
Teil 1: Startschuss mit vielen Fragen
Als ich 2001 meinen ersten Arbeitstag angetreten habe, bestand die Nexplore aus 20 Mitarbeitenden, die von einer dreiköpfigen Geschäftsleitung geführt worden sind. Mittlerweile beschäftigt Nexplore rund 70 Mitarbeitende und wird von einer gerade mal vierköpfigen Geschäftsleitung geführt (wenn man da überhaupt von tatsächlicher Führung sprechen darf). In dieser Zeitspanne haben wir den Umsatz von 1.7 Mio CHF auf 8.4 Mio CHF rund verfünffacht.
Über all die Jahre ist die Führungsspanne der Geschäftsleitung immer grösser geworden und hat unweigerlich dazu geführt, dass die Mitarbeitenden immer selbstständiger geworden sind und sich Eigeninitiative stark entwickelt hat. Heute ist eben diese Eigenschaft zu einem wichtigen Kulturbestandteil der Nexplore geworden und hat unsere Firma zu dem gemacht, was sie heute ist.
Es ist daher auch nicht überraschend, dass die strategische Ausrichtung der Firma längst nicht nur durch die GL und den VR bestimmt wird. So einige, sehr wertvolle, strategische Entwicklungen sind in der Geschichte der Nexplore viel stärker von der Mitarbeiterbasis als von der Führung her beeinflusst worden. Auch diese Eigenschaft hat sich mittlerweile quasi in der Firmen-DNA verankert und ist zu einem äusserst wertvollen und verlässlichen Strategiefühler geworden.
In der ganzen Geschichte von Nexplore war es immer das Ziel, möglichst agil zu sein und zu bleiben. Schon bevor Ken Schwaber 1995 den ersten Konferenzbeitrag über Scrum veröffentlichte, haben wir unsere Projekte in kleine Teilprojekte aufgeteilt. Zeitnah holten wir bei unseren Kunden Feedbacks ein, indem wir gemeinsame «Walkthroughs» durch diese Teilprojekte durchgeführt haben. Wer Scrum kennt, hat bestimmt bemerkt, dass wir somit damals schon mittels Sprints und Sprints Reviews versucht haben, unsere Kunden stärker in den Entwicklungsprozess miteinzubeziehen, Agilität im Projekt zu ermöglichen und die Projektrisiken für alle Beteiligten zu minimieren.
Obschon die Firmengeschichte bis heute sehr erfreulich verläuft, vor rund 3 Jahren ist mir klargeworden, dass Nexplore an einem Punkt angelangt ist, an dem eine organisatorische Änderung erfolgen muss. Ein weiteres Wachstum ohne Änderung der «Spielregeln» in der Organisation ist sowohl für die Leitung wie auch die Belegschaft nicht mehr nachhaltig und zielführend. Auch wenn sich das Unternehmen weiterhin erfreulich entwickelt, so sind doch die Abnützungserscheinungen immer stärker sichtbar. Z.B. sind Verantwortlichkeiten unklar geregelt oder können durch Zeitmangel nicht mehr wahrgenommen werden, Überlastung in der Geschäftsleitung führen zu einem «Bottleneck» Effekt und bremsen die Firma oder verursachen unkontrollierte und verzettelte Firmenentwicklungen, die Verlässlichkeit bezüglich Abmachungen wird teilweise mangelhaft, um nur ein paar Fehlentwicklungen aufzuzählen.
Aber was nun? Der offensichtlichste und sicher auch einfachste Weg wäre ein Einbau einer zusätzlichen Hierarchiestufe. Da stellten sich mir viele Fragen:
Doch, würde das zur Kultur der Nexplore passen?
Würden wir Einbussen in Bezug auf unsere Firmenagilität einstecken müssen?
Welche Mitarbeiter würden diese neuen Führungsstellen besetzten?
Würde diese Besetzung nicht zu sehr viel Unruhe und auch Frust führen?
Können wir mit einem solchen Schritt das Potenzial sämtlicher Mitarbeitenden voll ausschöpfen? Nutzen wir damit unser, in der Nexplore-DNA verankertes Mitdenken und Mitgestalten der Mitarbeiter?
Macht es Sinn, immer den einfachen und etablierten Weg zu wählen?
Bei der Suche nach Antworten zu diesen Fragen ist mir bewusst geworden, dass Nexplore einen eigenen Weg finden muss, einen Weg, der zur Firma passt und der den wertvollen Keim, der sich über all die Jahre entwickelt hat, auf noch fruchtbareren Boden bringt. Die Suche nach dem «Nexplore-Weg» war lanciert.
